Experts : « supprimer discrètement » les employés n’a aucun sens et cela coûte cher

Les entreprises utilisent de plus en plus les réaffectations de rôles comme stratégie pour éviter des licenciements coûteux, selon certains experts du secteur technologique. Mais ils considèrent qu’il s’agit d’une mesure généralement à courte vue et susceptible de faire plus de mal que de bien à une entreprise.

Comme pour la tendance de l’année dernière à « arrêter tranquillement », l’excision discrète semble être un concept inventé à l’origine dans les médias — dans ce cas, par Le New York Times. Cette pratique consiste à réaffecter les travailleurs à des postes qui ne correspondent pas à leurs objectifs de carrière afin de réduire les effectifs par attrition volontaire, ce qui permet aux entreprises d’éviter de payer des indemnités de départ coûteuses ou des allocations de chômage.

« Les entreprises utilisent de plus en plus les réaffectations de rôles comme stratégie pour éviter des licenciements coûteux », a déclaré Annie Rosencrans, directrice des ressources humaines et de la culture chez HiBob, un fournisseur de plateformes de ressources humaines. « En redistribuant les rôles au sein de la main-d’œuvre, les organisations peuvent gérer les coûts tout en conservant les talents précieux, ce qui s’aligne sur la tendance actuelle consistant à rechercher des alternatives aux licenciements traditionnels. »

Reconnaître les signes d’une suppression discrète est crucial pour qu’un employé puisse faire face à la situation. Cela implique souvent de refuser des opportunités d’avancement de carrière, de refuser des ajustements de rémunération, d’attribuer des tâches désagréables, de créer des obstacles inutiles et même d’isoler les employés, selon Rosencrans.

“Cela peut se manifester par un ralentissement de la croissance, des promesses non tenues, un manque de retour d’information et un encouragement des collègues à se distancer de l’employé concerné”, a déclaré Rosencrans.

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Qu’est-ce qui se cache derrière une coupe silencieuse ?

Zachary Chertok, directeur de recherche pour le département Expérience employé d’IDC, a déclaré que divers problèmes se sont combinés pour inciter les organisations à procéder à des coupes discrètes. D’une part, pendant la pandémie de COVID-19, de nombreuses entreprises se sont lancées dans une frénésie d’embauche alors que le travail à distance mettait les projets de numérisation sous stéroïdes et que les employés quittaient définitivement le marché du travail ou réévaluaient leurs orientations de carrière.

Le boom des embauches pandémique a été suivi d’une correction significative au second semestre 2022 et au premier trimestre de cette année. Les entreprises, en particulier les entreprises technologiques, ont supprimé des centaines de milliers de travailleurs à mesure que l’économie se stabilisait et que les craintes d’une future récession s’installaient.

Mais avec des niveaux de chômage toujours inférieurs à 4 %, les employés se sentent en mesure d’exiger de meilleurs salaires et une meilleure flexibilité du travail alors que les organisations sont confrontées à une pénurie de talents pour des compétences vitales.

“Alors que les organisations font face à tout cela, elles cherchent à rééquilibrer le pouvoir avec la main-d’œuvre disponible tout en poursuivant des stratégies d’efficacité opérationnelle dans le sillage de la hausse des taux d’intérêt”, a déclaré Chertok. “Certaines organisations éliminent de larges pans de postes à haut risque ou redondants et réembauchent des talents formés éliminés une fois le licenciement effectué – Google, Meta, Microsoft et Amazon l’ont tous fait.”

L’apparence autour de la réduction silencieuse et ses effets sur le moral des employés constituent cependant un gros problème, et les experts affirment que cela ne vaut pas les économies de coûts perçues. Les entreprises qui réaffectent leurs travailleurs à des emplois qui ne correspondent pas à leurs espoirs de carrière ou qui ne correspondent pas à leurs compétences peuvent être démoralisantes pour les travailleurs restants et conduire à un « désengagement », selon Chertok.

Il a fait valoir que la tendance discrète aux coupes budgétaires n’est pas nécessairement intentionnelle ; cela témoigne davantage du besoin des entreprises américaines de redéfinir la manière dont les talents sont déplacés au sein d’une organisation. Lorsqu’elle est mal effectuée, la réorientation interne donne aux employés le sentiment d’être réduits ou expulsés, a déclaré Chertok.

« Les réductions discrètes ne sont rien d’autre qu’une réorientation organisationnelle, souvent aux dépens de la main-d’œuvre », a déclaré Chertok. “Pourquoi cela arrive-t-il? La pratique consistant à éliminer du personnel sans risque organisationnel lors d’une réduction des effectifs ou d’une réorganisation est une tactique que les équipes de direction utilisent depuis des décennies à chaque fois qu’un changement organisationnel se produit, quel que soit le stimulus.

Brennon Huffman, vice-président senior des ventes du cabinet de conseil en carrière Right Management, a récemment reçu une demande de services de reclassement pour une organisation cliente qui supprimait plus de 1 000 employés.

Huffman a fait des recherches sur l’organisation et a découvert qu’elle avait également répertorié plus de 2 000 postes vacants sur sa page carrière – ce qui n’est pas inhabituel à une époque où la pénurie de compétences est élevée et où le chômage est proche de ses plus bas historiques. Pourtant, l’entreprise envisageait de licencier moitié moins de ses employés chevronnés.

Les chiffres n’avaient tout simplement aucun sens. « Nous avons donc posé la question simple : comment allez-vous garantir que ces personnes aient la possibilité d’accéder à ces emplois ouverts avant de les quitter de votre organisation ? Ils apportent avec eux une grande expertise dans le domaine », a déclaré Huffman. “Ils ont dit : ‘Nous n’avons pas l’infrastructure pour faire ça.'”

La coupe silencieuse est-elle plus un battage médiatique que la réalité ?

Karel van Der Mandele, vice-président senior des opérations nord-américaines de Right Management, a déclaré que le concept de réduction silencieuse n’est probablement pas réel. « Il n’existe aucune preuve généralisée que cela se produise dans les organisations », a-t-il déclaré.

« L’idée selon laquelle les entreprises transfèrent cyniquement leurs employés vers de nouvelles fonctions parce qu’elles veulent économiser sur les indemnités de départ et les coûts de reclassement est absurde », a poursuivi van Der Mandele. « Les coûts à long terme d’une pratique aussi cynique sont énormes. En gros, vous ruinez votre marque employeur.

En fait, plus tôt cette année, un rapport du cabinet de recrutement ManpowerGroup a révélé que près de quatre employeurs sur cinq ont du mal à pourvoir les postes, soit un sommet depuis 17 ans.

Les organisations réaffectant leurs employés à des rôles sans issue ou à des postes pour lesquels ils ne sont pas qualifiés entraîneraient également probablement des problèmes juridiques, et les employés qui restent dans leurs fonctions sont également plus susceptibles de quitter leur poste « volontairement ». « Ils ne seront pas pleinement engagés sachant que l’entreprise a fait cela », a déclaré van Der Mandele.

De plus, il faut en moyenne 44 jours aux entreprises pour embaucher pour un poste vacant après avoir publié un emploi. Ensuite, il y a aussi des coûts, du temps et des efforts nécessaires pour intégrer un nouvel employé à un rôle et le familiariser avec la culture de l’entreprise.

En gardant tout cela à l’esprit, ce qui se produit le plus probablement, c’est que les entreprises sont engagées dans la mobilité interne, « ce qui est raisonnable », mais qu’elles ne l’exécutent pas correctement, a déclaré van Der Mandele.

Pratiquement toutes les grandes entreprises disposent de plusieurs unités commerciales. Chacun croît ou diminue en fonction de sa maturité et des conditions du marché. Si une unité commerciale est en déclin et qu’une autre est en croissance, cela n’a pas de sens de réduire les effectifs globaux de l’entreprise. Selon van Der Mandele, les organisations doivent plutôt créer et exploiter des « marchés de talents internes ».

« En transférant littéralement les gens d’une entreprise mature vers une unité commerciale en pleine croissance, il existe un moyen pour eux de prospérer dans un marché aussi marqué par la pénurie de talents », a-t-il déclaré.

Les avantages de la création d’un marché interne pour les talents existants signifient que les employés verront une organisation qui se soucie de leur cheminement de carrière au lieu de l’y mettre dans une impasse pour des raisons financières.

« Lorsque nous parlons de jeter les bases nécessaires à la création d’un marché interne pour les talents, ce n’est pas quelque chose que l’on peut faire du jour au lendemain », a déclaré van Der Mandele. « Il faut vraiment comprendre où se trouvent les talents et de quoi ils sont capables, ce qui signifie que vous avez un processus en place pour les capturer. Vous devez également bien comprendre où vous souhaitez que ces talents évoluent, afin de pouvoir créer le marché intérieur.

Changer le parcours professionnel des employés implique souvent le perfectionnement ou la reconversion des compétences, une autre tendance en vogue parmi les organisations qui cherchent à éviter la tâche ardue de trouver et d’intégrer de nouveaux talents. En fait, il peut être six fois moins coûteux de « recycler » un employé existant que de l’embaucher en externe pour de nombreux postes, selon Josh Bersin, analyste industriel et formateur en ressources humaines, formation et gestion des talents en entreprise.

De plus en plus de fournisseurs de technologies RH, tels que Right Management, proposent des services et des outils logiciels capables de révéler les compétences – parfois même cachées – d’une base d’employés existante, y compris les compétences générales qui peuvent être plus difficiles à développer que les capacités techniques ou la certification.

Le recrutement basé sur les compétences a augmenté ces dernières années, les organisations cherchant à attirer un bassin plus large de candidats mieux adaptés pour pourvoir des postes à long terme. La pratique ouvre également des opportunités aux candidats non traditionnels, notamment aux femmes et aux minorités, selon le cabinet de conseil en gestion McKinsey & Co.

Comment les entreprises peuvent-elles réaffecter/réorganiser correctement leurs employés ?

Pour les entreprises qui relèvent le défi de la réaffectation ou de la réorganisation des employés tout en évitant la tendance aux « suppressions discrètes », plusieurs stratégies efficaces sont disponibles, selon Rosencrans de HiBob.

D’une part, la transparence est la clé ; cela implique une communication ouverte sur la nécessité de changements et les objectifs de l’organisation qui les sous-tendent. Une évaluation minutieuse des compétences garantit que les points forts des employés correspondent à leurs nouveaux rôles, soutenus par des critères clairs basés sur les compétences, l’expérience et le potentiel.

« La contribution des employés doit être valorisée, en tenant compte de leurs préférences et aspirations, et, lorsque cela est possible, une formation adéquate doit être proposée », a déclaré Rosencrans.

Il est également important de définir des indicateurs de performance et d’accompagner les collaborateurs à les atteindre dans le but de contribuer à leur réussite dans leurs nouveaux postes.

« En fin de compte, un plan de communication bien structuré répond aux préoccupations, tandis qu’un calendrier équilibré évite les perturbations de la productivité », a-t-elle déclaré. « Parallèlement, les boucles de rétroaction favorisent l’amélioration continue, favorisent l’équité et découragent le favoritisme dans le processus. Tout cela démontrera non seulement comment les réaffectations s’alignent sur l’évolution de carrière, mais montrera également que vous accordez la priorité au bien-être des employés tout au long du parcours.

Si vous êtes un employé réaffecté à un nouveau poste, il est « essentiel » de vous familiariser avec les nouvelles responsabilités et attentes, a déclaré Rosencrans. Ensuite, engagez une « conversation ouverte et constructive » avec votre responsable pour répondre aux questions, préoccupations ou ajustements nécessaires à une transition réussie.

« Bien sûr, renseignez-vous sur les raisons de votre changement de rôle », a-t-elle déclaré. « Il est également essentiel de maintenir une attitude polie et professionnelle tout au long de la discussion. Restez positif et considérez que cela pourrait vous être bénéfique et que vous pourriez le faire fonctionner à votre avantage.